вторник, 6 ноября 2012 г.

Зачем менеджерам коучировать?


Коучинг - чрезвычайно эффективный инструмент управления и, тем  не менее, редко кто из топ-управленцев, не говоря о менеджерах среднего звена, используют коучинг-стиль при поддержке своих сотрудников.

Моё личное общение с менеджерами разных уровней даёт возможность вывести свою статистику: всего лишь 1% специалистов этого профиля используют или когда-либо использовали коучинг в своей практике. Горькая правда кроется в том, что многие менеджеры, в том числе их работодатели, не понимают сути коучинга, не видят его возможностей, потому что не получали никакого формального обучения коучингу и никогда не испытывали его воздействие на себе.

В то же время преимущества коучинга в управленческом контексте весьма существенны:
  • Коучинг поощряет сотрудников думать самостоятельно, что является немаловажным фактором воодушевления и развития персонала. Дополнительным преимуществом для менеджера в этом случае есть то, что, если сотрудник сам найдёт выход из ситуации с минимальной долей совета или вообще без таковой, ему не придётся задавать тот же вопрос в следующий раз, что позволит сэкономить менеджеру время и повысить свою производительность. Это большая инвестиция в свой рост.
  • Коучинг даёт то разнообразие и гибкость, при которой сотрудники для достижения результатов используют свои собственные пути и подходы, что зачастую более эффективно, чем накатанный, известный маршрут, рекомендуемый менеджером.
  • Коучинг позволяет выводить на поверхность вопросы компетентности. Например, вы можете задать сотруднику/ам вопросы и подождать, какое решение проблемы будет найдено. Если они не смогут ответить на резонный вопрос, у вас есть возможность спросить себя, почему. Есть ли необходимость большего опыта или определённого личностного развития, чтобы они могли найти ответы?
  • Применение коучинга снабжает менеджера навыками этического влияния и эффективного убеждения, выделяет его из обычной массы коллег, делает его карьеру прогнозируемой и успешной.

Я считаю, что те менеджеры, которые всё же стали эффективными коучами, часто оказываются перед необходимостью идти на компромисс в случаях, когда сами находятся под давлением - когда спешат на деловые встречи или когда поджимают сроки завершения проекта. В таких ситуациях, многие из них по умолчанию будут давать указания или консультировать, а не задавать присущие коучингу вопросы. Они будут использовать язык типа «сделай это… сделай то» или «давайте я расскажу вам, как вы должны справиться с этой проблемой». Когда давление спадает, менеджеры возвращаются к более конструктивному общению в стиле коучинга, зная, что в долгосрочной перспективе его использование  принесёт больше пользы, как им самим, так и подопечным, чем просто прямой совет.

Всё дело в балансе. Коучинг может быть контрпродуктивным, если используется без меры.

Я слышал истории о людях, новичках в коучинге, которые  стараются применять его, не глядя на обстоятельства, на готовность людей пользоваться этой услугой, и, в итоге, совершают эту ошибку. Если коучинг становится единственным методом, используемым во время беседы, то это может вызвать разочарование у коучируемого, что, конечно же, абсолютно контрпродуктивно. Но чем больше вы практикуете коучинг-стиль, как менеджер, тем быстрее начинаете понимать, когда коучинг уместен, как интегрировать его в разговоры и с кем. У меня достаточный опыт работы коучем, но я считаю серьёзным вызовом вызывающие напряжение ситуации, когда легко впасть в режим «указаний и советов», на котором привычно общается большинство из нас, нежели  оставаться на волне «задавания вопросов».

Опытные менеджеры всегда помнят об избранном ими подходе. Они по обыкновению обращаются за обратной связью и признают тот факт, что им придётся беспрерывно пребывать в процессе познания, когда речь идёт о влиянии на людей. Обратная связь – это дар, помогающий менеджерам узнать, что чувствуют другие по поводу того, как реагируют на них или относятся к ним менеджеры. С её помощью менеджеры при необходимости могут выяснять через своих сотрудников о сбалансированности используемых коучинг-вопросов и советов, а также давать себе в этом адекватную оценку.

Менеджеры, применяющие коучинг в своей работе, могут также использовать свои коучинг-навыки для эффективной работы с группами. Когда меня приглашали принять участие в совещании по какому-либо проекту, на котором команда смотрела на меня с ожиданием подсказок или указаний перед лицом возникшей у них серьезной проблемы, в большинстве случаев, у меня не было готового ответа. В таких ситуациях я обычно в течение нескольких секунд озадаченно смотрел на аудиторию, а затем напоминал себе о том, что я - коуч, переключался на режим группового коучинга и начинал задавать вопросы:
  • У кого-то есть какие-либо идеи? Способ разрешения этого вопроса вне сомнений есть.
  • Кто-нибудь знает кого-то, кто, возможно, уже имеет на него ответ?
  • Что должно быть правильным для нас с тем, чтобы мы подошли к этому рубежу в согласованные сроки?
  • Как нам можно работать вместе так, чтобы получить желаемый результат?
Подобные вопросы чрезвычайно ценны, потому что они поощряют членов команды докапываться до сути стоящих перед ними задач.


Коучинг не следует рассматривать, как панацею от всех зол в менеджменте. Он всегда должен  использоваться в сочетании с другими методами. Это мощный инструмент, который строит отношения, воодушевляет людей, стимулирует мышление (разве это не замечательно!) и, в конечном счете, помогает менеджеру достигать желаемых результатов.

Я бы рекомендовал коучинг каждому уважающему себя менеджеру. А самым естественным и продуктивным началом его освоения считаю сотрудничество менеджера с профессиональным коучем для разрешения злободневных тем. Делать это можно используя коучинг руководителей и первых лиц компаний или бизнес-коучинг. Переходить на корпоративный коучинг следует после того, как менеджер сам испытает коучинг на практике и получит позитивный результат от его воздействия.

Комментариев нет:

Отправить комментарий