Коучинг - чрезвычайно эффективный инструмент управления и, тем не менее, редко кто из топ-управленцев, не говоря о менеджерах среднего звена, используют коучинг-стиль при поддержке своих сотрудников.
Моё личное общение с менеджерами разных уровней даёт возможность вывести свою статистику: всего лишь 1% специалистов этого профиля используют или когда-либо использовали коучинг в своей практике. Горькая правда кроется в том, что многие менеджеры, в том числе их работодатели, не понимают сути коучинга, не видят его возможностей, потому что не получали никакого формального обучения коучингу и никогда не испытывали его воздействие на себе.
В то же время преимущества коучинга в управленческом контексте весьма существенны:
- Коучинг поощряет сотрудников думать самостоятельно, что является немаловажным фактором воодушевления и развития персонала. Дополнительным преимуществом для менеджера в этом случае есть то, что, если сотрудник сам найдёт выход из ситуации с минимальной долей совета или вообще без таковой, ему не придётся задавать тот же вопрос в следующий раз, что позволит сэкономить менеджеру время и повысить свою производительность. Это большая инвестиция в свой рост.
- Коучинг даёт то разнообразие и гибкость, при которой сотрудники для достижения результатов используют свои собственные пути и подходы, что зачастую более эффективно, чем накатанный, известный маршрут, рекомендуемый менеджером.
- Коучинг позволяет выводить на поверхность вопросы компетентности. Например, вы можете задать сотруднику/ам вопросы и подождать, какое решение проблемы будет найдено. Если они не смогут ответить на резонный вопрос, у вас есть возможность спросить себя, почему. Есть ли необходимость большего опыта или определённого личностного развития, чтобы они могли найти ответы?
- Применение коучинга снабжает менеджера навыками этического влияния и эффективного убеждения, выделяет его из обычной массы коллег, делает его карьеру прогнозируемой и успешной.
Я считаю, что те менеджеры, которые всё же стали эффективными коучами, часто оказываются перед необходимостью идти на компромисс в случаях, когда сами находятся под давлением - когда спешат на деловые встречи или когда поджимают сроки завершения проекта. В таких ситуациях, многие из них по умолчанию будут давать указания или консультировать, а не задавать присущие коучингу вопросы. Они будут использовать язык типа «сделай это… сделай то» или «давайте я расскажу вам, как вы должны справиться с этой проблемой». Когда давление спадает, менеджеры возвращаются к более конструктивному общению в стиле коучинга, зная, что в долгосрочной перспективе его использование принесёт больше пользы, как им самим, так и подопечным, чем просто прямой совет.
Всё дело в балансе. Коучинг может быть контрпродуктивным, если используется без меры.
Я слышал истории о людях, новичках в коучинге, которые стараются применять его, не глядя на обстоятельства, на готовность людей пользоваться этой услугой, и, в итоге, совершают эту ошибку. Если коучинг становится единственным методом, используемым во время беседы, то это может вызвать разочарование у коучируемого, что, конечно же, абсолютно контрпродуктивно. Но чем больше вы практикуете коучинг-стиль, как менеджер, тем быстрее начинаете понимать, когда коучинг уместен, как интегрировать его в разговоры и с кем. У меня достаточный опыт работы коучем, но я считаю серьёзным вызовом вызывающие напряжение ситуации, когда легко впасть в режим «указаний и советов», на котором привычно общается большинство из нас, нежели оставаться на волне «задавания вопросов».
Опытные менеджеры всегда помнят об избранном ими подходе. Они по обыкновению обращаются за обратной связью и признают тот факт, что им придётся беспрерывно пребывать в процессе познания, когда речь идёт о влиянии на людей. Обратная связь – это дар, помогающий менеджерам узнать, что чувствуют другие по поводу того, как реагируют на них или относятся к ним менеджеры. С её помощью менеджеры при необходимости могут выяснять через своих сотрудников о сбалансированности используемых коучинг-вопросов и советов, а также давать себе в этом адекватную оценку.
Менеджеры, применяющие коучинг в своей работе, могут также использовать свои коучинг-навыки для эффективной работы с группами. Когда меня приглашали принять участие в совещании по какому-либо проекту, на котором команда смотрела на меня с ожиданием подсказок или указаний перед лицом возникшей у них серьезной проблемы, в большинстве случаев, у меня не было готового ответа. В таких ситуациях я обычно в течение нескольких секунд озадаченно смотрел на аудиторию, а затем напоминал себе о том, что я - коуч, переключался на режим группового коучинга и начинал задавать вопросы:
- У кого-то есть какие-либо идеи? Способ разрешения этого вопроса вне сомнений есть.
- Кто-нибудь знает кого-то, кто, возможно, уже имеет на него ответ?
- Что должно быть правильным для нас с тем, чтобы мы подошли к этому рубежу в согласованные сроки?
- Как нам можно работать вместе так, чтобы получить желаемый результат?
Коучинг не следует рассматривать, как панацею от всех зол в менеджменте. Он всегда должен использоваться в сочетании с другими методами. Это мощный инструмент, который строит отношения, воодушевляет людей, стимулирует мышление (разве это не замечательно!) и, в конечном счете, помогает менеджеру достигать желаемых результатов.
Я бы рекомендовал коучинг каждому уважающему себя менеджеру. А самым естественным и продуктивным началом его освоения считаю сотрудничество менеджера с профессиональным коучем для разрешения злободневных тем. Делать это можно используя коучинг руководителей и первых лиц компаний или бизнес-коучинг. Переходить на корпоративный коучинг следует после того, как менеджер сам испытает коучинг на практике и получит позитивный результат от его воздействия.
Комментариев нет:
Отправить комментарий